某知名手機廠商（日本公司）日本“關(guān)懷熱線”外包中國九五
呼叫中心突圍成長煩惱

2003/11/07

　　2003年中旬，某知名手機廠商（日本公司）已經(jīng)把手機日本本土客戶服務(wù)外包給了中國公司九五資訊。

　　從9月開始，身在日本使用某知名手機廠商（日本公司）手機的用戶們撥打的手機服務(wù)熱線實際上撥到了北京京龍大廈的19層。

　　在九五資訊產(chǎn)業(yè)有限公司（以下簡稱九五資訊）辦公室的所在地———北京京龍大廈里，同在一座大樓中工作的人們從2003年年中開始，在電梯里就總能與說日語的九五員工相遇。從9月開始，身在日本使用某知名手機廠商（日本公司），手機的用戶們也許還沒有覺察到自己撥打的手機服務(wù)熱線背后已經(jīng)發(fā)生了變化，因為電話對面的接聽者仍舊是在用純熟的日語為他們提供某知名手機廠商（日本公司）“關(guān)懷熱線”的標準服務(wù)。

　　然而，在2003年年中，某知名手機廠商（日本公司已經(jīng)把手機日本本土客戶服務(wù)外包給了中國公司九五資訊。也就是說，在9月24日之后，所有的日本服務(wù)熱線實際上是撥到了北京京龍大廈的19層。

　　盡管在2003年之前，某知名手機廠商（日本公司）已經(jīng)把自己在國內(nèi)的手機售后和售前咨詢服務(wù)外包給了九五資訊，雙方之間早已十分熟稔，但是這個合作要克服的障礙仍舊很多：除去高昂的國內(nèi)通訊費是跨國呼叫中心外包業(yè)務(wù)中的“絆腳石”之外，雙方還有語言和文化背景上的差異。從六月正式簽定協(xié)議到9月九五人員的正式上線，他們之間經(jīng)歷了服務(wù)體系建立、流程的設(shè)定、人員招募、培訓(xùn)和客戶中心文化營造等多個方面的磨合。這一切整整花掉了雙方3個月的時間。

　　“但是這個嘗試絕對是值得的�！本盼遒Y訊首席信息官李寶民博士這樣說。

　　商機

　　“值得”一詞在李寶民這里有特殊的含義。

　　九五資訊和某知名手機廠商（日本公司），在日本市場的合作有著大環(huán)境和企業(yè)本身發(fā)展的原因。其背景是呼叫中心外包市場里蘊涵的商機。

　　有統(tǒng)計資料表明，企業(yè)為維護一個已有客戶的費用是開發(fā)一個新客戶費用的10倍；而建立一個企業(yè)級呼叫中心，最初的硬件軟件投資就將達到1000萬元以上；這還不包括在管理、培訓(xùn)和人員上的長期投資，因此呼叫中心往往被當作成本中心。

　　國內(nèi)目前企業(yè)自建的呼叫中心占了整體呼叫中心的80％左右，這些投入巨資的企業(yè)無一例外地要遇見以下的問題：比如說，企業(yè)招聘呼叫中心座席人員（CRO）時，往往要求較高。但是因為80％的客戶信息只是一些簡單問題，容易導(dǎo)致使高素質(zhì)人才認為沒有前途而紛紛離職；滿員的呼叫中心又容易由于信息不多而造成人員的閑置。另一方面，呼叫中心是一種企業(yè)各部門密切配合的長期策略，而企業(yè)往往由于歷史的原因不能很好地協(xié)調(diào)各部門的關(guān)系，因此呼叫中心無法開展正常的業(yè)務(wù)……

　　由于分工細化而產(chǎn)生的外包概念要具體落實在呼叫中心上，節(jié)省大量的初期軟硬件投資費用還在其次。重要的是外包型呼叫中心長期積累起來的管理優(yōu)勢能夠為自己和用戶節(jié)約成本，比如，一個CRO有可能帶1～2個客戶，可充分發(fā)揮人員使用效率；還有就是專業(yè)呼叫中心能為企業(yè)提供專業(yè)化的呼叫服務(wù)。這些外包固有的優(yōu)勢加上國內(nèi)人員成本低的優(yōu)勢，讓國內(nèi)的呼叫中心外包市場從1998年到2001年，每年有40％以上的增長。

　　“外包一定會是未來的趨勢，尤其是中國進入WTO之后，一些國外的金融、保險企業(yè)紛紛進入國內(nèi)，外包的市場會繼續(xù)擴大�！崩顚毭裾f。九五咨詢的發(fā)展正好可以成為呼叫中心外包業(yè)務(wù)在中國市場發(fā)展的注解。1998年，九五咨詢從美國剛剛進入國內(nèi)市場的時候，他們只有和惠普、康柏等一些國外廠商的短期業(yè)務(wù)合作。“那時只有國外廠商對外包和呼叫中心的概念不陌生。”2000年和2001年是九五咨詢業(yè)務(wù)突飛猛進的時候，“每年有超過2倍的增長�！币话銇碚f，競爭激烈、服務(wù)復(fù)雜度比較低的行業(yè)容易接受外包的概念，中國電信、中國網(wǎng)通、北京吉普、上海農(nóng)行、通用醫(yī)療、華晨汽車等一大批國內(nèi)企業(yè)加入到了九五資訊的客戶名單上，這個名單上原來就有愛立信、某知名手機廠商（日本公司），、阿爾卡特、微軟、北電等跨國公司。到目前為止，九五資訊已經(jīng)占據(jù)了國內(nèi)呼叫中心外包市場近10％的份額，在北京、上海等地擁有250多個座席。

　　“但是到了2002年，九五資訊的業(yè)務(wù)量并沒有繼續(xù)以兩倍的速度增長。”李寶民說，“在這種情況下，我們和某知名手機廠商（日本公司），在日本市場的合作絕對是件重要的事情�！�

　　突圍

　　出乎人們意料的是，從2002年開始，國內(nèi)呼叫中心外包市場的發(fā)展速度開始減緩。

　　專家認為國內(nèi)企業(yè)對呼叫中心的意識不高，需求也就薄弱：舉例來說，移動的1860雖然開始外包，但是其實也不是全部，只是部分外包而已。實際上，電信、金融、保險等行業(yè)的呼叫中心依舊是屬于自建的。

　　“企業(yè)對呼叫中心尚未意識到其重要性，多半是跟風，看到別的企業(yè)有了然后自己的公司也要有。再者，呼叫中心這個工具，企業(yè)并不知道怎么用，他們有需求，但還沒找到解決需求的最好辦法�！币晃粚＜艺f。

　　在用戶不夠成熟，國內(nèi)呼叫中心外包市場“從無到有”，原本基數(shù)不大的前提下，由于這個概念被認為是“有持續(xù)發(fā)展可能”的商機，一大批從事專業(yè)呼叫中心的公司涌入市場———“國內(nèi)目前外包市場規(guī)模大概只有3000個座席左右。而從事這個行業(yè)的公司已經(jīng)達到了四五十家。”李寶民說。在這種情況下，價格戰(zhàn)已不可避免。和2002年咨詢業(yè)這類型服務(wù)企業(yè)爆發(fā)價格戰(zhàn)類似的是，價格戰(zhàn)導(dǎo)致提供外包服務(wù)的企業(yè)們度日艱難，想方設(shè)法降低成本，這部分成本勢必會有一些被轉(zhuǎn)嫁到用戶頭上去，致使用戶對服務(wù)結(jié)果不滿意。這種不滿意讓用戶對外包失去了信心，外包呼叫中心的管理水平有限也成了制約企業(yè)選擇外包的一個重要因素———國內(nèi)呼叫中心外包市場就是在這樣的情況下放緩了增長速度。

　　“有調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，到2005年之前，這個市場每年的增長不會超過20％�！崩顚毭裾f。從這個意義上來講，九五資訊在日本市場上的試水是試圖通過開辟新的市場和產(chǎn)品來給自己在已經(jīng)相當狹窄的中國市場騰挪空間。

　　“九五資訊對于人員的成本控制得很好�！痹谶@之前，九五資訊已經(jīng)有英文座席，加上日本這一塊的嘗試，李寶民認為九五資訊有可能憑借它在海外的布局和落點，在國內(nèi)目前已經(jīng)呈現(xiàn)膠著狀態(tài)的市場里“突圍”。

　　聯(lián)想呼叫CRM突破

　　“和一般企業(yè)認為呼叫中心只是接聽用戶的投訴和查詢電話的定義不同，其實呼叫中心是CRM中極為重要的一個環(huán)節(jié)�！崩顚毭裾f，“它直接關(guān)系到企業(yè)對于市場的掌握和判斷�！�

　　以目前被業(yè)界公認“做的很好”得聯(lián)想呼叫中心為例，聯(lián)想呼叫中心在產(chǎn)品創(chuàng)新方面充分利用了呼叫中心資源，通過呼叫中心了解客戶在產(chǎn)品方面的需求，把客戶的需求進行搜集整理反饋到事業(yè)部門，為事業(yè)部門創(chuàng)新產(chǎn)品提供了保障。曾經(jīng)有一位消費者致電聯(lián)想咨詢熱線，在咨詢完一些聯(lián)想電腦的應(yīng)用問題之后，順口提起自己是一個慣使左手的用戶，在操作鼠標的時候經(jīng)常感覺不是那么方便。聯(lián)想呼叫中心的咨詢?nèi)藛T在了解到客戶的需求后，立即把這個信息傳到研發(fā)部門，于是左撇子鼠標隨之問世。雖然這只是一個技術(shù)上的小改進，但也是以客戶需求為導(dǎo)向的開始。

　　“事實上，目前以呼入為主的呼叫中心業(yè)務(wù)可以被靈活運用，成為主動收集客戶資料的一個窗口�！崩顚毭裾f。

　　舉例來說，一個移動用戶的消費習慣、儲蓄狀況、收入情況和信用度對于一些行業(yè)來說是非常寶貴的資料，比如旅游、金融、交通和快速消費品等等。呼叫中心不但要有獲取這些資料的技巧，同時也要具備將它們準確地傳達給企業(yè)的能力，在這種情況下，這些數(shù)據(jù)和企業(yè)后臺的ERP系統(tǒng)、商務(wù)智能分析系統(tǒng)相聯(lián)系，就能夠得出一系列對企業(yè)來說極為寶貴的資料。

　　提升呼叫中心這類增值服務(wù)能力，就有可能讓企業(yè)認識到專業(yè)外包服務(wù)企業(yè)的價值———“企業(yè)能夠由此從他們的客戶那里掙到錢，我們就能從企業(yè)那里掙到錢�！�

　　需要突圍的還包括呼叫中心的自身管理。呼叫中心的精細化管理勢在必行，管理者對呼叫中心的員工業(yè)績需要從質(zhì)量和數(shù)量兩個維度進行評價。

　　簡單地講，CRO的績效水平主要取決于他接聽的電話數(shù)量以及服務(wù)質(zhì)量。其中質(zhì)量方面由多個方面組成，主要包括用戶直接評價、員工上級的評價以及用戶問題的解決情況。呼叫中心的服務(wù)質(zhì)量和客戶滿意度將直接受到這些指標的影響。

　　還是拿聯(lián)想做例子，聯(lián)想利用200個指標管理著各個隊列，這種管理可以達成接通情況的提升、呼叫質(zhì)量的提升以及成本的最優(yōu)控制。聯(lián)想的呼叫中心的業(yè)務(wù)預(yù)測主要分為年度預(yù)測和中短期預(yù)測，年度預(yù)測主要根據(jù)公司產(chǎn)品的銷量、客戶對800電話的接受程度以及當年的重點任務(wù)來確定；在年度預(yù)測的基礎(chǔ)上，根據(jù)近期產(chǎn)品計劃、節(jié)假日甚至天氣情況等各方面因素來預(yù)測月和周的咨詢量。整個預(yù)測在每個隊列有專門的人員和完善的流程保證實施，并且會定期回顧預(yù)測準確度來發(fā)現(xiàn)問題、改進方法。在這樣的管理基礎(chǔ)上，聯(lián)想和海爾這種被業(yè)界公認“做得不錯”的呼叫中心試圖進入外包市場，不足為奇。

　　“呼叫中心外包到目前為止，在國內(nèi)仍舊是一個獲利率一般的行業(yè)。這里面有我們的問題，也有市場的問題�！崩顚毭裾f，“關(guān)鍵在于找到一個好的商業(yè)模式，由此突破。”

21世紀經(jīng)濟報道


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