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王建宙離任那些未了的理想：移動互聯(lián)網(wǎng)之憾

2012/03/26

　　核心提示：“理想者”落幕之后，“務實”成為下一階段中移動的主旋律。

　　“理想主義者”王建宙只能把諸多尚未實現(xiàn)的“理想”，交給他的繼任者了。

　　從2004年10月至 2012年3月22日，63周歲的王建宙在其服務7年的中國移動交出的成績單是：年度營業(yè)額從2004年的1923.81億元擴大至2011年的5279.99億元，凈利潤從420.04億元增長至1258.7億元。它以擁有6.5億用戶的極大優(yōu)勢，成為中國乃至全球市場體量最大、市值最高的電信運營商。

　　在22日上午對中移動高層的最后一次講話中，王建宙以數(shù)度鞠躬來回應臺下經(jīng)久不斷的掌聲�！肮Τ缮硗恕笔峭饨鐚λ钠毡樵u價，“了無遺憾”是他本人對自己職業(yè)生涯的總結(jié)。

　　在一些行業(yè)人士看來，王建宙是無比幸運的，因為他正好趕上了移動替代固話的大趨勢，占盡天時、地利、人和，最終借移動大發(fā)展之勢成就了自己；也有人評價王建宙眼光長遠，甚至可以算一個“理想主義者”，因為他最早提出了運營商要向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，并作出了諸多布局和嘗試�！白鳛檠肫箢I導，推動這樣的存在風險的變革其實是吃力不討好的�！�

　　以現(xiàn)在的眼光來回看王建宙在中移動的七年，他不失為一個高瞻遠矚者——他內(nèi)心一直想把中移動打造成“國際一流”的運營商，數(shù)年前接受媒體采訪時，王建宙就提出運營商最大的挑戰(zhàn)是來自互聯(lián)網(wǎng)的競爭，比如Google，比如蘋果。

　　但是，體制原因的也罷，央企“宿命”也罷，最終我們看到，中移動在移動互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務方面的嘗試幾經(jīng)反復，“卓望模式”與“基地模式”的博弈，貪腐問題導致的進一步收權(quán)，讓人們感覺中移動還在苦苦摸索。

　　這注定了，當王建宙離開之時，在他的成績單背后，還留給中移動一張充滿困惑的問卷：中移動在2008年之前營業(yè)額和凈利潤均能保持在20%上下的高增長局面，在2008年之后驟然減速，2008-2011年，中國移動營業(yè)額和凈利潤的增長率都已停留在個位數(shù)，去年的營業(yè)額增長為8.8%，凈利潤僅增長5.2%。

　　“起了個大早，但走的步子其實并不算大。”這是一位前卓望高層對中國移動轉(zhuǎn)型移動互聯(lián)網(wǎng)的評價。王建宙的繼任者將面臨巨大的挑戰(zhàn)，一方面，隨著移動互聯(lián)網(wǎng)的興起，運營商越來越面臨淪為“啞管道”的威脅；另一方面，中移動的競爭對手們也開始憑借3G迎頭趕上，縮小差距。而移動寄予厚望的TD-LTE還未成氣候。

　　攻城略地，快速增長的時代已經(jīng)過去�！袄硐胝摺甭淠恢�，“務實”成為下一階段中移動的主旋律。

　　時勢造英雄？英雄造時勢？

　　很難簡單給出一個判斷，是中移動造就了王建宙，還是王建宙造就了現(xiàn)在的中國移動？

　　回看歷史，2004年10月，56歲的王建宙從中國聯(lián)通(微博)調(diào)入中國移動，出任中國移動通信集團公司總經(jīng)理、黨組書記，隨后兼任中移動香港上市公司董事長、CEO等職位。數(shù)據(jù)顯示，當時中國的手機用戶已經(jīng)達到3.3億，其中中移動占據(jù)約65%份額，已經(jīng)處于絕對領先之勢，此后幾年，也是中國人口紅利在電信業(yè)行得以充分釋放的幾年。

　　不過，對剛上任的王建宙來說，2004年的時局仍有壓力。據(jù)移動內(nèi)部人士回憶，當時資本市場就對移動的后續(xù)增長看衰，因為中移動的用戶增長和APRU增長已經(jīng)出現(xiàn)困境。

　　王建宙做出的第一個大膽舉措就是押注農(nóng)村市場。在城市市場接近飽和的情況下，他首先把目光投向了更廣闊的農(nóng)村。雖然單個用戶的消費金額有限，但降低成本之后，卻能通過規(guī)模帶來巨大的利潤。

　　王建宙的這一建議當時遭到了公司內(nèi)外的強烈反對，尤其是資本市場并不看好這一方向。但他最終成功推動了這一變革。事實證明，這位掌門人的眼光是正確的。中移動隨即步入高速增長的快車道，與競爭對手拉開差距。

　　回顧中移動從2005年至2008年的財報，營收增幅都保持在兩位數(shù)以上，分別為26.3%、21.5%、20.9%、15.5%。利潤增速則更快，達到了28.3%、23.3%、31.9%、29.6%。

　　中移動由此一路成長為全球用戶量最大、市值最高的運營商。2007年，其利潤超過了國內(nèi)其他電信運營商的總和�！耙患要毚蟆保菍Ξ敃r中移動地位最貼切的形容。

　　“王建宙是屬于視野非常開闊的領導，熱愛與外界的溝通，有戰(zhàn)略眼光。”一位移動內(nèi)部人士告訴記者。王建宙任期內(nèi)倡導的“KPI”文化，對數(shù)據(jù)增值業(yè)務的開放發(fā)展，都在當時起到了積極的作用，在戰(zhàn)略布局上移動領先競爭對手數(shù)年。

　　移動互聯(lián)網(wǎng)之憾

　　向移動互聯(lián)網(wǎng)方向轉(zhuǎn)身，既體現(xiàn)了王建宙的眼光，也糾結(jié)了諸多關于他“功”與“過”的爭論。

　　王在任期間，“互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型”是其思考最多的問題之一。如果說中國移動業(yè)務的飛速發(fā)展，是由于順應了移動替代固網(wǎng)的行業(yè)大趨勢。那么王建宙其實很早就注意到，移動互聯(lián)網(wǎng)新業(yè)務替代傳統(tǒng)的短信、語音業(yè)務的下一個趨勢正來勢洶洶。

　　中移動對數(shù)據(jù)業(yè)務，對移動互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展模式的探索，其實自王建宙上任起就沒有停息�！�2005年是一個分水嶺，當時還是SP的鼎盛時代�！币晃磺白客邔痈嬖V記者。當時流傳著這樣的段子——隨便開個SP公司，雇個幾號人，一年就能凈賺幾百萬，多的能賺上千萬元。

　　但由于SP太多太雜，各種違規(guī)現(xiàn)象以及消費者投訴讓移動下定決心要整頓這一領域。同時，開始探索自己在移動互聯(lián)網(wǎng)上的業(yè)務模式�！爱敃r移動就做了兩種探索，一個是半體系外的卓望，一個是體系內(nèi)的各大業(yè)務基地�！鼻笆鋈耸勘硎�，其實這兩者是同時進行的，并非人們認為的先卓望模式再轉(zhuǎn)而發(fā)展基地。

　　應該說，移動的自有業(yè)務取得了巨大的成功，遠遠超越其他競爭對手。比如手機報、飛信、音樂彩鈴等都是從那個時候開始發(fā)展。

　　另外，在蘋果App Store模式改寫移動互聯(lián)網(wǎng)的價值鏈之后。王建宙又率領中移動推出了運營商中的首個在線應用商店Mobile Market，當時是2009年。隨后電信和聯(lián)通也跟進推出了自己的應用商城。

　　可以說，王建宙在移動互聯(lián)網(wǎng)方面布局的眼光要早于其他競爭對手至少兩年。但遺憾的是，跟非運營商的競爭者(如蘋果、Google、騰訊)比起來，移動的步伐仍不夠快。特別是近期中移動腐敗窩案的揭露，更是讓中移動發(fā)展互聯(lián)網(wǎng)和數(shù)據(jù)業(yè)務產(chǎn)生了不少顧忌與阻力。

　　事實上，自2009年底中移動原黨組書記張春江案發(fā)后，中移動風波不斷。四川音樂基地負責人李向東、四川移動總經(jīng)理李華、中國移動數(shù)據(jù)部副總經(jīng)理馬力、卓望CEO葉兵等都陸續(xù)涉案被查，直到長期分管數(shù)據(jù)業(yè)務的中移動副總魯向東也于2月底被檢察院帶走調(diào)查。

　　“其實回頭來看，還是制度體制的因素�！鼻白客耸空f，“比如體系內(nèi)做的話，還是按照招標走流程的運營商思維�！绷硗�，由于KPI文化的存在，數(shù)據(jù)業(yè)務的考核被寫入到KPI的指標當中。一方面讓地方發(fā)展移動互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務的積極性大增，另一方面導致亂象也開始出現(xiàn)。

　　“王建宙的風格傾向于戰(zhàn)略布局、制定方向，對下面的具體事務，放權(quán)比較多�！眱�(nèi)部人士評價說。地方大員手握重權(quán)，又缺乏有效的制衡，于是出現(xiàn)了SP/CP公司對體制內(nèi)的腐敗。

　　王建宙在任后期，中移動“大象快跑”背后問題也開始逐漸顯現(xiàn)。特別是伴隨監(jiān)管部門出于競爭考慮的有意平衡，“電信重組”、“3G發(fā)牌”等行業(yè)政策的大變化都有“制約”中移動之意。

　　中移動一家獨大的局面無疑正在受到挑戰(zhàn)，從2009年開始，中移動無論是在營業(yè)額還是凈利潤上，增長幅度都已經(jīng)跌落10%以下。

　　守業(yè)時代？

　　“政策等外部環(huán)境的影響確實對中移動的增長造成了阻礙，競爭對手的發(fā)展速度明顯加快�！彪娦欧治鰩煾读粮嬖V記者，但他認為移動并沒有走下坡路，而是由高速增長期變成穩(wěn)步發(fā)展。

　　3月22日，就在中移動宣布王建宙退任當天，它的競爭對手中國聯(lián)通發(fā)布2011年業(yè)績報告，聯(lián)通在2011年的收入達到了2091.5億元，同比增長22.2%，增速居行業(yè)首位。

　　事實上，在外部環(huán)境大變的情況下，中移動以前一路高歌猛進大發(fā)展的條件已經(jīng)不復存在。最具優(yōu)勢的2G用戶趨于飽和，中移動TD-SCDMA的產(chǎn)業(yè)鏈落后于其他競爭對手的3G制式，4G的TD-LTE又方興未艾，政府仍未放松對中移動的非對稱管制。

　　所以在一位內(nèi)部人士看來，現(xiàn)任總經(jīng)理李躍的風格或許更適合現(xiàn)在移動所面臨的環(huán)境。王建宙卸任之后，董事長兼黨組書記奚國華、總經(jīng)理兼上市公司CEO李躍稱為中移動的領導核心。

　　事實上，在王建宙逐步退居后臺的過程中，李躍已經(jīng)開始了對中移動的一系列調(diào)整。這項被業(yè)內(nèi)人稱為“李躍新政”的改革開始讓中移動傾向于更加低調(diào)、務實。

　　在移動內(nèi)部員工眼中，李躍升任總經(jīng)理之后，做的第一項工作就是“收權(quán)”。

　　特別是在數(shù)據(jù)業(yè)務方面，李躍把與卓望的合作模式由“收入分成”改為固定勞務費的“外包”。另外，加碼中移動自有的九大業(yè)務基地，把飛信、12580等業(yè)務收為基地直接接管。

　　在TD-LTE的發(fā)展上，李躍也更加務實。一方面繼續(xù)推動之前王建宙在國際化方面的合作，推動TDD與FDD的融合。另一方面，積極尋求和地方政府在“無線城市”方面的合作。

　　而接替王建宙董事長職務的奚國華，曾任工信部副部長。內(nèi)部人士稱，奚國華的風格也頗為“強勢”，對發(fā)展移動互聯(lián)網(wǎng)，推動中移動“GSM、TD-SCDMA、TD-LTE與WLAN的四網(wǎng)融合”等方面有清晰的戰(zhàn)略。

　　無論如何，中移動目前仍是全球最大的運營商，但競爭對手們正在通過3G的發(fā)展迎頭趕上。如果說“大象快跑”是王建宙任期的最好形容，那么“大象”調(diào)整步伐之后，如何保持穩(wěn)步的增長，“守住”中移動業(yè)已建立的行業(yè)優(yōu)勢地位，這將是繼任者需要交出的答卷。

21世紀經(jīng)濟報道


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