CRM需要“管理變革”而非“變革管理”
2010/01/06
據(jù)美國研究機構Frost & Sullivan的最新研究報告顯示，由于客戶關系管理(CRM)的實施缺乏企業(yè)級CRM戰(zhàn)略設計，從而造成技術未能很好地與企業(yè)級戰(zhàn)略相結合，導致了CRM實施的成功率降低。因此，企業(yè)為了優(yōu)化管理客戶資源和最大化客戶價值，必須制定受到最優(yōu)管理并得到信息技術支撐的長遠規(guī)劃和長遠目標。一句話，我們應當把CRM上升到戰(zhàn)略高度，因為CRM將會帶來新一輪的管理變革，將會對企業(yè)長期戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)產(chǎn)生的推動作用。
圖1 麥肯錫7-S構架
按照麥肯錫以及科特勒的綜合觀點，前面三個要素——戰(zhàn)略、結構和系統(tǒng)被認為是最成功的硬S；后面四個要素——作風、人員、技能和共同的價值觀念是軟S。每個組織都和總體環(huán)境的某個部分相互影響，相互作用，并且把這一部分成為相關環(huán)境并指出最能適應環(huán)境的公司必將獲得成功。
許多管理學文獻都強調硬要素。一個成功的公司，就在于制定適當?shù)膽?zhàn)略以實現(xiàn)其目標，建立適當?shù)慕M織結構以貫徹戰(zhàn)略，并裝備具有有效信息系統(tǒng)、計劃系統(tǒng)、控制系統(tǒng)和獎勵制度的組織以完成各項工作。其關鍵性的觀念為：出發(fā)點是戰(zhàn)略，而不是結構。公司首先應該決定今后往哪里走，其次是發(fā)展一個組織結構和系統(tǒng)來貫徹執(zhí)行。
信息時代企業(yè)面臨的最大挑戰(zhàn)是迅速變化的商業(yè)環(huán)境，如何讓企業(yè)的戰(zhàn)略緊緊地適應乃至引導商業(yè)環(huán)境的變革，成為眾多企業(yè)家深思熟慮的最大戰(zhàn)略。信息時代的信息技術已經(jīng)不可阻擋地成為企業(yè)家的得力助手。
二、客戶關系管理戰(zhàn)略
當一個聚焦企業(yè)業(yè)務和“以客戶為中心”的CRM戰(zhàn)略獲得正式實施時，它將對定位組織很有意義，可以來預測、管理、滿足未來客戶與供應商的需求。而要讓這些CRM功能得到全面的發(fā)揮，離不開CRM戰(zhàn)略的制定、設計及實施。
1.CRM戰(zhàn)略
對于大多數(shù)公司而言，一個產(chǎn)品戰(zhàn)略很好理解，但是CRM戰(zhàn)略卻讓人不太容易理解。這是因為在CRM產(chǎn)業(yè)界、學術界對“CRM是什么”、“CRM戰(zhàn)略由什么組成”還沒有達成共識。因此，以下所闡述的CRM戰(zhàn)略并不一定勝人一籌，但我們會努力全面論述CRM戰(zhàn)略框架。
我們認為一個CRM戰(zhàn)略必須包括以下幾個內容：定義價值前提、定義客戶戰(zhàn)略和企業(yè)變革計劃。
(1)定義價值前提
企業(yè)價值前提是指作為一個企業(yè)應當完成什么使命，企業(yè)價值觀是什么。這是企業(yè)的核心，因為它是區(qū)別于其他企業(yè)的核心所在。針對CRM的價值前提必須被應用到兩個領域：它必須確定客戶價值是什么(畢竟我們現(xiàn)在是“以客戶為中心”)；它必須確定能為客戶提供什么(企業(yè)的品牌價值)。如果與價值前提密切相關的這兩個方面沒有得到很好的界定，企業(yè)的客戶價值交付必然會存在問題，企業(yè)將難以贏得客戶滿意。
(2)定義客戶戰(zhàn)略
客戶戰(zhàn)略定義為公司如何建立和管理一個客戶組合，一個客戶戰(zhàn)略至少包括四個元素。
1)客戶理解 客戶戰(zhàn)略的中心在于將客戶群分解成可管理的細分客戶，而細分客戶將形成一個客戶組合的結構。對于每一種細分，客戶對產(chǎn)品和服務的需求必須要被考慮在內。而對于每一種產(chǎn)品和服務的需求，企業(yè)需要區(qū)分是主動的還是被動的需求，即“推式需求”還是“拉式需求”�？傊�，企業(yè)應當深刻理解客戶、理解客戶的需求。
2)客戶競爭 在一個競爭激勵的市場中，一個客戶戰(zhàn)略必須能夠為競爭服務。一個優(yōu)秀的企業(yè)客戶戰(zhàn)略應該是既可以保持原有客戶的份額，也可以提高新客戶的份額。
3)客戶親和力 客戶對公司的親和力是非常關鍵的，因為這將是公司能夠通過交叉銷售和向上銷售來保持和提取更大客戶價值的首要因素。
4)客戶管理 在大多數(shù)公司中存在一個有趣的問題：誰來管理客戶？事實上，客戶正受到公司的每一個職員的管理。而且，已經(jīng)有一部分公司把管理客戶的工作交給了技術，而不是人。這些做法行嗎？誰應當管理有情感的客戶？客戶關系由誰來維護和管理？
一個客戶戰(zhàn)略必須要能夠回答諸如“客戶是誰”、“客戶想要什么”和“客戶如何被管理”等問題，這種理解將能夠確保客戶群被作為一種客戶組合來管理，而不是簡單作為營銷對象來對待。
(3)全方位變革的支撐
一個客戶戰(zhàn)略并不是一種簡單的規(guī)劃圖�？蛻魬�(zhàn)略的實施需要很多方面變革的支撐。
1)業(yè)務流程 所有主要的流程都必須從客戶戰(zhàn)略的角度來重新定位，流程要能夠確定“是否”以及“如何”滿足客戶的需求。
2)組織 組織變革，包括文化轉變，是絕大多數(shù)建立客戶戰(zhàn)略的企業(yè)所不可避免的�？蛻魧ζ髽I(yè)評價好壞的主要因素依然是人際交互，而并不是技術能力。
3)位置和設施 企業(yè)的實物資產(chǎn)也要受到戰(zhàn)略的影響。尤其是客戶所訪問部門(如分店)的位置對“客戶感知企業(yè)”有著深遠的影響。甚至通過職員的作用，接觸中心設施和網(wǎng)站也會對客戶有間接的影響。
4)數(shù)據(jù)流 對于絕大多數(shù)CRM戰(zhàn)略而言，必須收集大量的數(shù)據(jù)，然后對數(shù)據(jù)進行加工、處理，再讓企業(yè)員工和客戶得到不同程度的共享。一個不包括數(shù)據(jù)戰(zhàn)略的CRM戰(zhàn)略就像一輛沒有汽油的汽車。
5)技術設計 在一個CRM項目中，新的硬件、操作系統(tǒng)和操作員是費錢又費力的重要因素之一。因此，在具體實施CRM戰(zhàn)略時，企業(yè)必須要考慮技術設計，包括硬件、軟件和人。
(4)定義CRM戰(zhàn)略
作為一個企業(yè)戰(zhàn)略，CRM將要“管理變革”而不是“變革管理”。戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)需要所有全體員工和高層管理者的參與和支持，各個部門領導的參與對于整體實施成功非常關鍵。這是實施CRM的一個基本原則。
要想成為一個“以客戶為中心”的組織，需要進行運作管理創(chuàng)新和流程變革，以讓公司能夠快速響應客戶行為的變化。這可能需要更多的員工授權、靈活的“產(chǎn)品-服務”價格模型，以及擴充的產(chǎn)品“特征-收益”。然而真正實現(xiàn)“以客戶為中心”是一個不容易達到的目標。組織為了識別CRM實施的目標區(qū)域，必須要重新定義他們的業(yè)務方法。這將有助于識別和定義創(chuàng)新可以實現(xiàn)的目標。
一個成功的CRM創(chuàng)新始于真正理解誰是公司真正的客戶，公司已有的客戶體驗是什么，客戶未來希望接受什么樣的服務，需要執(zhí)行什么樣的運作變革。
在如今的環(huán)境下談論一個結構化的思路是CRM戰(zhàn)略滿足業(yè)務需求的最好方法。其中包括以下步驟：
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